Sperimentare per vincere nel presente e prepararsi al futuro

[ Dal prodotto al servizio ]

Da quando è nata, qual è il cambiamento principale che la vostra azienda ha visto realizzarsi? E oggi in quale direzione punta la bussola?

Questa azienda, come tutte le aziende di questo settore, è stata costruita sul prodotto, perché spesso il prodotto era unico e coperto da brevetto. Un tempo il prodotto era fondamentale: lo si individuava e lo si portava sul mercato; poi veniva promosso e, se aveva successo, spesso faceva la differenza nella tecnologia e nelle applicazioni.

È quello che accadde a mio padre: una delle sue prime grandi applicazioni è stata quella di utilizzare il filetto riportato a rinforzo delle filettature; ebbene, il motore della Lancia Flavia senza un filetto riportato non avrebbe potuto essere prodotto, infatti la sola filettatura in alluminio non avrebbe resistito alle sollecitazioni. Quel prodotto si dimostrò funzionale all’esistenza di tutto il motore e rese possibile realizzare un’intera automobile.

Oggi sono cambiate molte cose: i prodotti sono meno importanti, sono più liberi dal vincolo del brevetto, sono conosciuti e diffusi, commercializzati. Quindi è difficile che facciano la differenza. E anche per noi il prodotto non è più al centro della mission e della vendita come in passato.

Per noi, invece, quello che oggi fa davvero la differenza è il servizio. Sul mercato siamo in tanti a proporre un determinato prodotto, e quello che ci può distinguere dagli altri oggi è solo la qualità del servizio che offriamo.

Quando pensiamo a una nostra evoluzione, non pensiamo a quale nuovo prodotto possiamo proporre, ma qual è il valore aggiunto che possiamo mettere a disposizione: “Che cosa possiamo fare di meglio per i nostri clienti?”. Questo è il cuore di tutta la nostra mission, focalizzata sul cliente.

Quello che ci può distinguere dagli altri oggi è solo la qualità del servizio

[Ascoltare e rispondere alle nuove esigenze dei clienti: Business to People]

Avete scelto un approccio molto orientato al cliente. Con quali modalità interpretate questa mission?

Fino ad oggi abbiamo diviso il mondo in due grandi ambiti, il B2C e il B2B: si vende direttamente ai consumatori oppure si vende alle aziende. Noi siamo sempre stati un’azienda B2B perché ci rivolgiamo esclusivamente alle imprese che usano il nostro prodotto per realizzare i loro manufatti. Ma oggi il contesto è cambiato.

Abbiamo una visione molto chiara in proposito. A nostro avviso il cambiamento più radicale, di cui bisogna assolutamente tenere conto, è che sono cambiati i riferimenti con cui lavoriamo e interagiamo: il nostro business oggi non è più un vero B2B perché in realtà noi non parliamo con le aziende, ma con le persone che fanno le aziende. Quindi, nella realtà dei fatti, il nostro è diventato un B2P, Business to People.

Oggi i nostri riferimenti sono i tecnici, i responsabili dell’ufficio acquisti e a volte i titolari: tutti individui che hanno ormai abitudini ed esigenze nuove. Sono persone che, dopo aver avuto a che fare con noi per lavoro, chattano con gli amici, fanno un ordine online di un prodotto e si aspettano che il giorno dopo – se non poche ore dopo – sia in consegna, ricevendo nel frattempo una notifica sullo stato di avanzamento dell’ordine.

Se guardiamo all’ambiente di lavoro, invece, sulla scrivania dove lavoriamo si fanno attività di grandissimo valore e di grandissima importanza per tutta l’azienda, ma non si pretende lo stesso standard di servizio che esigiamo nella vita di tutti i giorni nel ricevere la cover di uno smartphone: questo gap va colmato. Noi dobbiamo accostare, nei limiti del possibile, l’esperienza di acquisto dei nostri clienti con quella che vivono quando ordinano sulle piattaforme online un qualsiasi bene di consumo. Nel caso specifico, il nostro prodotto non può essere venduto sui canali e-commerce, perché necessita comunque di una serie di attività tradizionali come l’assistenza tecnica, la presentazione del prodotto, il contatto ecc… Noi, però, vogliamo inserire la maggior parte delle nuove abitudini nel processo di acquisto e nella conversazione con il cliente. È in questo senso che parliamo alle persone e non più all’entità “azienda”.

Come riuscite a conciliare questo obiettivo con gli standard del vostro settore? 

Nel nostro settore il processo di acquisto è ancora molto articolato e poco diretto: ci sono passaggi che utilizzano metodi tradizionali (come i documenti cartacei) e che lasciano spazio a imprecisioni ed errori.

Di fronte a queste situazioni, talvolta assurde, cerchiamo di far confluire i processi di acquisto in un ciclo digitale e ottimizzato. Per esempio, quando riceviamo una richiesta o telefonata da un cliente, non lo obblighiamo a scriverci per descrivere la sua esigenza; se fosse descritta male, infatti, ci costringerebbe a rifare tutto da capo. Invece, dopo averlo contattato, gli inviamo subito una proposta via mail senza allegati e con un link per entrare immediatamente nella sua area personale (tipo e-commerce) dove può visualizzare i documenti allegati (fatture, prodotti, disegni, cataloghi…) e accettare o rifiutare la proposta. Potrà tenere traccia di tutte le attività, ricevere tutte le informazioni, attivare le notifiche via SMS e WhatsApp sulle consegne.

È evidente che non ci muoviamo più su un livello di comunicazione “istituzionale”, perché in questo caso stiamo parlando con una persona. Infatti, all’area personale accedono il cliente e tutti i suoi colleghi che hanno interagito con noi all’interno dell’account dell’azienda. È con loro che interagiamo, ed è a loro che diamo tutte le informazioni.

[ Innovazione e sperimentazione: la piattaforma FASTO.tech]

In questa prospettiva, il vostro progetto FASTO.tech riassume molto bene i concetti di orientamento al cliente e trasformazione digitale così come li intendete voi, all’interno di un processo di profonda innovazione. Di che cosa si tratta e da dove è nata l’idea di realizzarlo? 

Va fatta una premessa. Noi, in PSM CELADA Fasteners, non siamo alla ricerca di un’innovazione fine a se stessa, quanto piuttosto di una interpretazione del futuro. Ci muoviamo in un settore molto tradizionale e, immaginando la nostra azienda fra 5 o 10 anni, abbiamo capito che quello che siamo oggi non ci sarà più.

La nostra riflessione si è mossa su due fronti. Un primo lato della questione riguarda il marketing: per questo nuovo progetto abbiamo deciso di lanciare un nuovo brand che fosse più spendibile sui nuovi canali di comunicazione rispetto al nostro marchio tradizionale. È nato così FASTO.tech.

L’altra direzione del progetto è stata invece dare corpo e sostanza a questa idea. Ci siamo immaginati uno spazio aperto e in continua evoluzione, una specie di area R&S (Ricerca e Sviluppo), che attualmente ha assunto la forma di una piattaforma digitale al servizio del cliente (FASTO.tech). Nella sostanza, si tratta di un servizio di noleggio online di attrezzature di montaggio per fastener, che permette di operare in modo semplice, veloce e trasparente, attraverso una piattaforma intuitiva e funzionale.

Questo modello rappresenta una vera svolta nel nostro settore: tutti si sono sempre limitati solamente a vendere queste attrezzature, mentre la pratica del noleggio è già presente da tempo in settori paralleli ai nostri (per esempio l’edilizia). È da qui che abbiamo mutuato questa tipologia di servizio al cliente, il quale ha l’occasione di utilizzare ciò di cui ha bisogno per un ristretto intervallo di tempo evitando di fare un investimento importante e potenzialmente “ingombrante” per la sua attività.

Immagino che una particolare attenzione sia rivolta all’alto livello di funzionalità e qualità del servizio.

Offriamo un servizio che è realmente efficiente e flessibile: il cliente può avere a disposizione il macchinario in pochi giorni, senza costi aggiuntivi e in piena trasparenza. Nelle nostre intenzioni la piattaforma vuole essere una sorta di e-commerce, dove il cliente fa tutto in autonomia e in poco tempo può ordinare la macchina e programmare il suo lavoro.

Noi siamo fortemente orientati a rispondere ai bisogni del cliente, quindi facciamo di tutto perché questa piattaforma dia la massima soddisfazione attraverso riscontri, notifiche, assistenza, per rassicurare il cliente e dargli modo di programmare la sua attività in modo sereno. Per questo le nostre comunicazioni al cliente sono ponderate con grande attenzione e costituiscono un nodo essenziale di tutto il sistema.

I riscontri che quotidianamente ricevete vi aiutano a migliorare il progetto?

Nonostante sia ancora in una fase di avvio, il sistema sta raccogliendo consensi e successi, e attraverso l’applicazione pratica sul mercato sta definendo sempre meglio la propria identità, ottimizzando le sue performance. Nella pratica avviene che la piattaforma digitale consente di raccogliere i suggerimenti e le richieste dei clienti, che servono anche a perfezionare e rendere più fluido il servizio in ogni sua fase.

Questo processo di feedback è finalizzato a proporre un servizio di massima qualità, in cui ogni singolo elemento è efficiente e soddisfacente. Un circolo virtuoso che mira a elevare gli standard qualitativi.

La piattaforma poi ha il pregio di avere una natura “aperta” e perennemente modulabile. Gradualmente abbiamo aggiunto delle caratteristiche specifiche, per esempio i coupon di sconto per chi è già nostro cliente o la promozione del servizio. Cerchiamo di individuare delle opportunità di miglioramento e di sfruttarle al meglio senza modificare l’impianto complessivo ma potenziandolo.

Chi utilizza la piattaforma e che cosa può noleggiare?

Al momento a utilizzare questo nuovo servizio sono i nostri clienti. È ancora troppo presto per dire se lo fanno solo per sperimentare una via nuova o perché noi abbiamo promosso correttamente la nostra offerta. Forse sono vere entrambe le cose. Sulla piattaforma attualmente sono disponibili tre nostri macchinari, fra i più comuni e diffusi, per l’inserimento di fastener sulle lamiere sottili e sulle materie plastiche. Sono macchinari che prima erano in vendita e adesso sono solo noleggiabili.

La scelta dei prodotti da mettere in noleggio non è casuale, ma è fatta in base ad alcune caratteristiche funzionali al progetto: i macchinari sono facilmente utilizzabili e sono accompagnati da istruzioni semplici da comprendere e attuare, oltre che di facile fruizione attraverso un manuale video che step by step guida l’operatore in ogni passo operativo, anche il più banale.

È senza dubbio un progetto che ha coinvolto le migliori energie dell’azienda e che riveste un significato particolare per la PSM Celada.

FASTO.tech è un progetto nato completamente in seno all’azienda e sfrutta la sua capacità di immaginare nuovi orizzonti.

Questo desiderio di sperimentazione riguarda noi come azienda, ma anche il cliente, che vuole testare e verificare se questa è una strada utile al suo business. In un certo senso, noi abbiamo solo interpretato ciò che a nostro avviso è nella mente dei nostri clienti.

Non sempre le aziende si muovono con indagini di mercato, a volte lo spirito e l’anima delle persone che compongono l’azienda sentono che bisogna intraprendere una certa strada, con quell’istinto dovuto all’esperienza e all’osservazione attenta e partecipe dei settori produttivi del mercato.

Tutto sommato, possiamo considerare FASTO.tech una startup che è all’interno di un contesto solido ed efficiente, e che – pur perfettamente funzionante – è ancora un laboratorio in fase sperimentale. Ha una natura esplorativa e non è ancora al pieno delle sue potenzialità. Insomma c’è ancora tanto da fare e immaginare.

FASTO.tech è un progetto nato in seno all’azienda e sfrutta la sua capacità di immaginare nuovi orizzonti

[Adattamento e sperimentazione: riprogettarsi per le sfide future]

FASTO.tech, oltre a essere un progetto molto innovativo, è una buona chiave di accesso per capire la vera identità di PSM CELADA Fasteners. In che modo questo progetto si inserisce nel vostro sistema-azienda? E che valori esprime?

FASTO.tech va effettivamente inserito in un orizzonte più ampio, che coinvolge le basi dell’azienda e il suo volersi continuamente ripensare.

Qualche tempo fa abbiamo fatto un’indagine interna per fare il punto sulla nostra attività e identità, cercando con grande onestà intellettuale di mettere a fuoco i nostri valori di riferimento. Questo è stato possibile anche perché negli ultimi anni sono cambiate le persone che occupavano ruoli direzionali e sono arrivate persone con idee nuove.

Da questa riflessione e questo confronto sono uscite otto parole chiave che definiscono il ritratto della nostra azienda: contemporaneità e innovazione; coraggio e visione; etica e integrità; solidità e vicinanza.

Ciascuna di queste coppie valoriali è documentata da una realizzazione effettiva, segno che esiste una reale volontà di perseguire gli obiettivi che ci siamo dati. Il progetto FASTO.tech, per esempio, rappresenta il primo cluster di valori (contemporaneità e innovazione): non nasce quindi solamente da un’esigenza di modernità ma anche dall’esigenza di essere coerenti alla nostra identità di innovativi contemporanei.

E così ogni ambito è accompagnato da progetti e iniziative che ne confermano l’effettiva realtà: il sostegno a un sailing team interpreta i valori di “coraggio e visione”; il sostegno al FAI e il cammino intrapreso verso la sostenibilità attraverso la certificazione carbon neutral dà voce ai valori di “etica e integrità”; il sostegno al Cisom (Corpo Italiano di Soccorso dell’Ordine di Malta) rende concreti “solidità e vicinanza”.

In questo percorso di focalizzazione e rimodellazione di obiettivi e valori, con quale atteggiamento vi ponete di fronte alle sfide del futuro?

Siamo convinti che chi opera nel nostro settore deve presentarsi nella modalità più fluida ed elastica possibile, perché avrà bisogno di rimodellarsi ed evolvere continuamente. Noi abbiamo già in cantiere altri progetti molto innovativi che è prematuro mettere in pista adesso, ma che ci permetteranno di adattarci ai cambiamenti di domani.

Ad esempio: facciamo una riflessione sul funzionamento delle logistiche integrate: in futuro queste strutture sono destinate ad essere sempre più avanzate e più grandi. Per come si sviluppa il mercato, non ha più senso che le piccole-medie aziende abbiano tutte un loro piccolo spazio investendo molti soldi, quando ci sono esperti della logistica su larga scala.

Se un tempo il piccolo-medio imprenditore era in grado di gestire in autonomia questo processo, adesso ha di fronte competitor che lo sovrastano. Questo è solo un esempio, ma credo sia significativo per capire che chi non ha spirito di adattamento e non è disposto a sperimentare e provare nuove vie è destinato a scomparire.

Qual è l’atteggiamento corretto per affrontare il cambiamento e rimanere dei player trainanti?

La difficoltà di un’impresa oggi è innanzitutto capire se un processo produttivo può essere migliorato o no. Si tratta di determinare tra tutte le fasi che compongono la vita del prodotto o del servizio quale posso affidare ad altri soggetti più competenti di me a svolgere quella funzione. E, viceversa, quale competenza mi conviene gestire e sviluppare in prima persona.

Moltissime grandi aziende producono sempre meno internamente. Curano la progettazione, poi “dimenticano” il prodotto fino a quando viene immesso sul mercato e viene promosso e comunicato alla potenziale clientela. La vera sfida è mettere tutto in gioco. Negli anni il core business di un’azienda può cambiare: bisogna essere sempre vigili e pronti ad evolvere prendendo le decisioni opportune.

Nel mondo delle viti, molti hanno scelto in passato di affidare la produzione ad altri, spinti dal miraggio del risparmio. Questa spesso si è rivelata una scelta miope: abbandonare il proprio core business senza progettare nulla di nuovo è un rischio elevatissimo. Senza contare che affidando la produzione all’esterno si allevano potenziali concorrenti diretti…

Diverso invece è abbandonare un segmento non vitale del ciclo, come il magazzino, e affidarlo ai top del settore: questi non saranno mai competitor diretti e faranno crescere anche la mia azienda senza che investa risorse ed energie su una parte del processo “secondaria” per la sua identity.

La vera sfida è mettere tutto in gioco, valutando su quale processo investire e quale affidare ad altri

[L’organizzazione interna: il passaggio generazionale e la trasformazione dei processi]

Rivolgendo lo sguardo alla vostra storia di azienda familiare, come sfruttare il meglio delle esperienze di due generazioni? In questa prospettiva, quali sono i pro e i contro di questa logica di flessibilità e adattamento?

Al momento non posso fare ancora il bilancio di come sia andato il passaggio generazionale perché questo è ancora in corso; so solo che, se in questa transizione non c’è un valore aggiunto, manca qualcosa.

Dopo molti anni di esperienza assecondando la logica aziendale è arrivato il momento in cui si è aperta la possibilità di ideare qualcosa di nuovo e di tentare di realizzarlo. Quando le figure direzionali storiche sono andate in pensione, eravamo al livello massimo di fatturato, i processi non potevano essere migliorati, l’azienda era al top della sua potenzialità, non si potevano gestire più ordini e più materiale con le impostazioni esistenti.

Quindi quello che ho fatto è stato rimettere tutto in ordine, prendere in esame i processi e sistemarli, togliendo i passaggi non necessari.

Come avete modificato l’organizzazione interna e quali difficoltà avete incontrato?

Con i nuovi manager, abbiamo voluto riprogettare tutti i flussi dell’azienda in tempi molto brevi. Siamo intervenuti su un processo che esisteva da 40 anni, provocando certamente uno strappo forte, ma necessario.

La difficoltà maggiore è stata la gestione delle persone, molte delle quali inevitabilmente non sono state partecipi dell’evoluzione ma l’hanno subita. Però non abbiamo forzato nessuno.

La velocità di una flotta dipende dall’ultima imbarcazione. In azienda ci possono essere dei leader che propongono in continuazione strumenti digitali innovativi, però bisogna guardare all’ultimo degli adopter, perché è da lui che dipende la velocità di tutto il gruppo.

Oggi lo sforzo costante è convogliare ciò che rimane ancora di “vecchio” nei nuovi flussi aziendali: tutto ciò che si riferisce al vecchio sistema lo facciamo rientrare, appena possibile, in uno dei punti di accesso del nuovo processo. Questa, secondo me, è una rivoluzione enorme. E io sogno che la nostra sia la società che ha cambiato il modo di fare e di dialogare con i propri dipendenti e i propri clienti.

Abbiamo riprogettato processi che esistevano da 40 anni. È stata una rivoluzione enorme